Los empleados y gerentes deben ser medidos tanto por su contribución a la salud a largo plazo de una organización como por su desempeño.
Medir el rendimiento de las personas, especialmente los gerentes y altos ejecutivos, presenta un enigma perenne. Sin objetivos cuantificables, es difícil medir el progreso objetivamente. Al mismo tiempo, las empresas que dependen demasiado de objetivos financieros u otros objetivos de rendimiento "duros" corren el riesgo de anteponer el éxito a corto plazo a la salud a largo plazo, por ejemplo, al tolerar "estrellas" defectuosas que impulsan el máximo rendimiento pero intimidan a otros, ignoran el desarrollo del personal o no colaboran con los colegas. El hecho es que cuando las personas no tienen objetivos e incentivos reales para centrarse a largo plazo, no los adquieren con el tiempo; el rendimiento disminuye porque no hay suficientes personas que tengan la atención, o las capacidades, para sostenerlo y renovarlo.
Sin embargo, medir, y mucho menos fortalecer, las capacidades que ayudan a las empresas a prosperar a largo plazo es difícil. Estas medidas "suaves" de salud organizacional: liderazgo, innovación, calidad de ejecución, motivación de los empleados o el grado de orientación externa de una empresa 1, son difíciles de convertir en métricas anuales de rendimiento. Además, la salud de una organización puede no cambiar mucho en un solo año, y la contribución de un empleado a menudo se reduce a juicios y compensaciones. ¿Qué riesgos asumir y evitar? ¿Qué personas desarrollar y cómo? Tener en cuenta la contribución personal del empleado generalmente requiere conversaciones en profundidad y un estilo de evaluación de 360 grados más completo que el que la mayoría de los empleados (incluidos los altos directivos) generalmente reciben. Debido a todo esto, pocas empresas administran a las personas de manera que evalúen efectivamente sus contribuciones a la salud corporativa o las recompensen por mejorarla.
Cuando las empresas lo intentan, a menudo terminan usando métricas que son discrecionales, ponderadas menos que las medidas tradicionales de rendimiento o aplicadas de manera inconsistente. Un error es confundirse sobre cuestiones que parecen estar relacionadas con la salud organizacional, pero que en la práctica se encuentran en el corazón del trabajo operativo y diario de un individuo (y, por lo tanto, se evalúan de manera más apropiada en el contexto del desempeño inmediato). Está bien, por ejemplo, juzgar la contribución de un gerente de producto senior a la orientación externa de una empresa rastreando el número y la calidad de los nuevos contactos externos que desarrolla durante un año. Pero tiene poco sentido aplicar la misma prueba de salud a un especialista en relaciones con los medios para quien conocer gente nueva es una parte esencial del papel. Del mismo modo, no sería útil medir la contribución de un gerente de recursos humanos al liderazgo, las capacidades y la innovación (otras características clave de la salud organizacional) haciendo un seguimiento del tiempo que dedica a desarrollar las habilidades de los empleados y capacitarlos, muchas de las características del desempeño diario de esa persona.
Los gerentes y otros reconocen rápidamente fallos como estos y responden en consecuencia. En una empresa global de bienes de consumo, por ejemplo, el jefe de recursos humanos admitió que los gerentes ven los objetivos relacionados con la salud de la organización como una palanca para "recargar" sus paquetes de incentivos. Ese no era el efecto que la compañía pretendía, y una percepción que está resultando difícil de cambiar.
En este contexto, creemos que es útil que los directores ejecutivos y sus equipos senior den un paso atrás y examinen colectivamente cómo, y en algunos casos si sus sistemas de gestión de personas dan suficiente prioridad a la salud a largo plazo de sus organizaciones. Este artículo, basado en el trabajo que hemos realizado recientemente con varias empresas en sectores donde la ejecución es fundamental para el éxito a largo plazo, sugiere tres formas probadas y verdaderas para que los líderes construyan la salud en la gestión del rendimiento. Si bien las medidas específicas de salud que emplean las organizaciones serán, en última instancia, únicas para ellos, los principios descritos aquí deben ser aplicables a cualquier empresa.
1. Erradicar hábitos poco saludables.
Los altos ejecutivos saben en sus huesos cómo manejar a los gerentes que no les va bien en las medidas de rendimiento tradicionales: proporcionan comentarios claros, un plan de desarrollo para abordar el problema y desarrollar las capacidades necesarias, y una evaluación para juzgar el progreso. Los procesos para manejar tales problemas son de segunda naturaleza para la mayoría de las empresas.
En principio, lo mismo debería ocurrir con la incorporación de medidas de salud organizacional. En realidad, sin embargo, los procesos y mecanismos organizativos que emplean las empresas pueden enviar mensajes contradictorios sobre la importancia de la salud e incluso socavarla. A menudo, es necesario comenzar por desaprender los malos hábitos. Las empresas de alto riesgo, por ejemplo, han tenido que hacer precisamente eso a raíz de los accidentes tan publicitados y la posterior presión de los reguladores y consumidores para mejorar la seguridad.
Una de esas empresas comenzó realizando una auditoria de roles críticos en toda la organización y compilando una lista de todas las competencias clave relacionadas con la seguridad requeridas para cada una de ellas. El objetivo no era solo garantizar que los trabajadores tuvieran los conocimientos técnicos necesarios y las habilidades de liderazgo, sino también detectar procesos de recursos humanos, sistemas o programas de capacitación gerencial que la empresa necesitaba cambiar para que los problemas identificados a nivel de línea pudieran rastrearse hasta sus raíces.
Una cosa era que la empresa agregara escenarios de emergencia más realistas en los que los gerentes de línea y sus equipos pudieran actuar juntos, otra era insistir en que el nuevo enfoque se tomara en serio. Por lo tanto, los gerentes que lucharon con las nuevas simulaciones fueron retirados de sus funciones hasta que mejoraron, incluso si su historial anterior de seguridad operativa había sido impecable.
Los mecanismos por sí solos, en otras palabras, no lo cortarán. Conseguir que las organizaciones evalúen y compensen a los gerentes por sus contribuciones a la salud, y vean este problema como un factor decisivo (o fabricante) en las decisiones de promoción, a menudo requiere un cambio significativo en la cultura de la empresa. El fuerte apoyo del CEO y del equipo ejecutivo es imprescindible.
La empresa de alto riesgo comenzó a tener éxito con su nueva agenda de salud corporativa solo cuando se ascendieron altos ejecutivos que personificaban la nueva ética, el rendimiento a largo plazo como prioridad. Solo entonces los empleados comenzaron a creer que el cambio era real. Cambiar los criterios de promoción es, por supuesto, difícil en el mejor de los casos, pero particularmente si nadie está listo para reemplazar a los titulares de roles existentes. Esto refuerza la necesidad de un sólido grupo de talentos y la importancia de incorporar la salud en la estrategia más amplia de desarrollo de talentos de una empresa (y las métricas sobre la salud corporativa en las evaluaciones del desempeño de los altos directivos responsables de ella).
2. Priorizar los valores.
Identificar los valores correctos requiere discusión y debate, informado por un amplio compromiso con una variedad de empleados, entre los altos líderes. Las organizaciones que llevan a cabo tales discusiones están comenzando a crear métricas que arrojan luz sobre qué tan bien responden los empleados a valores particulares relacionados con la salud.
Los líderes de una empresa global farmacéutica y de bienes de consumo, por ejemplo, priorizaron una serie de valores, como tratar a los demás con respeto, comportarse con integridad y administrar a largo plazo. Para dar a los gerentes una base cualitativa para evaluar la forma en que los empleados mantuvieron estos valores, la empresa comenzó a introducir estándares de liderazgo claramente definidos en cada uno de ellos. Además de medir los resultados comerciales, los estándares incluyen la medición cualitativa de habilidades más blandas, como desarrollar organizaciones y personas, dominar la complejidad y centrarse en los clientes y las condiciones del mercado. Los movimientos están ayudando a crear un lenguaje común para discutir cómo la empresa obtiene resultados, no solo lo que deberían ser.
Las aerolíneas también dependen de sus valores. Todas las aerolíneas deben priorizar la seguridad para tener éxito, pero para incorporar este importante ingrediente de la salud a largo plazo, muchas van voluntariamente más allá de lo que exigen los reguladores. Algunos crean métricas detalladas de gestión del rendimiento para profundizar en la naturaleza de las interacciones clave que una empresa valora mucho, por ejemplo, para ver qué tan bien trabajan juntas las tripulaciones de vuelo para resolver problemas o cómo interactúan los pilotos y los auxiliares de vuelo. (Es importante desentrañar la jerarquía excesiva en tales relaciones porque los auxiliares de vuelo a menudo son los primeros en detectar problemas en vuelo y, por lo tanto, deben sentirse empoderados para responder de manera decisiva).
Los pilotos de una aerolínea con sede en Oriente Medio escriben con frecuencia informes de incidentes que plantean sinceramente preocupaciones, preguntas y observaciones sobre posibles peligros. Los informes son anónimos y circulan internamente, para que los pilotos puedan aprender unos de otros y mejorar, por ejemplo, al manejar un enfoque particularmente complicado en un aeropuerto o lidiar con un procedimiento de seguridad. Las conversaciones resultantes refuerzan la cultura de seguridad de esta aerolínea y el alto valor que le da a la colaboración. Además, al asegurarse de que las estructuras de informes no sean punitivas, los ejecutivos de la aerolínea obtienen mejor información y pueden centrar su atención donde más se necesita.
Enfatizar los valores relacionados con la salud puede ser particularmente importante en tiempos turbulentos. Durante un importante esfuerzo de gestión del cambio, los ejecutivos de un fabricante norteamericano codificaron una lista de valores de liderazgo de los que responsabilizaría a los gerentes. Estos incluían valores más suaves, como poner a las personas en primer lugar y el trabajo en equipo, junto con objetivos más tradicionales relacionados con el rendimiento, como la mejora continua y la búsqueda de resultados. El esfuerzo envió a los empleados una señal importante de que la gerencia se tomaba en serio el cambio de cómo funcionaba la empresa. Las conversaciones de rendimiento resultantes y el modelo a seguir por parte de altos ejecutivos están reforzando el compromiso de la empresa con la salud, al igual que las discusiones de los empleados en la aerolínea de Oriente Medio reforzaron los valores de seguridad y cooperación.
3. Manténgalo simple, pero significativo.
Un principio final que las empresas deben adoptar al tratar de mejorar la salud organizacional es la simplicidad. En resumen, no dejes que las métricas se salgan de control. Las empresas a veces intentan imponer un conjunto completo de medidas de salud a cada empleado, aunque un puñado de medidas bien elegidas serían suficientes. Cierta organización, por ejemplo, descubrió que con el tiempo había capturado tantos cientos de competencias en sus procesos de gestión del rendimiento que no podía gestionar ninguna de ellas activamente. Del mismo modo, una empresa de servicios profesionales que estudiamos introdujo un conjunto de métricas relacionadas con la salud tan complicadas y burocráticas que pocos empleados las tomaron en serio.
Los malos resultados son más probables cuando las unidades de negocio afectadas no se involucran en las medidas de salud corporativa. Los manuales de mejores prácticas entregados desde lo alto tienden a ser ignorados o despreciados. Por el contrario, las mejores empresas alientan a las unidades de negocio a desempeñar un papel significativo en la determinación de cómo traducir los objetivos relacionados con la salud en un puñado de métricas sobre las que actuar.2 Dado que algunas de las métricas serán nuevas y, a menudo, cualitativas, los altos ejecutivos deben trabajar con los líderes de las unidades de negocio para asegurarse de que las métricas sean "propiedad" de los empleados y permanezcan actualizadas y efectivas, y que las unidades de negocio tengan las habilidades de investigación para recopilar los datos necesarios de múltiples fuentes.
Otra cosa que las unidades de negocio no siempre pueden hacer solas es mirar el panorama general y actuar en consecuencia. Aquí de nuevo, la simplicidad es esencial. Por ejemplo, una empresa energética global se basa en un equipo central de auditoría para agregar una serie de métricas utilizadas por las unidades de negocio principales de la empresa en un informe único y simplificado para los líderes a nivel corporativo que evalúan el personal, los incentivos y los planes de progresión profesional para los líderes empresariales.
Lo que es crucial es desarrollar mecanismos que recompensen a las personas mientras mejora la salud corporativa. Por ejemplo, una compañía de petróleo y gas vincula los incentivos asociados con grandes proyectos de capital a sus resultados operativos de dos a tres años después del lanzamiento. Eso es mucho después de que los gerentes involucrados en las decisiones originales hayan pasado a otras tareas.
Una vez que las empresas desarrollan el puñado correcto de métricas de salud, definen el comportamiento que las apoya e implementan evaluaciones de la voluntad de los empleados de practicar ese comportamiento, el paso final es garantizar que su compensación refleje contribuciones a la salud. Esto también debería ser cierto para los altos ejecutivos; de hecho, creemos que la salud de la organización merece más consideración en las decisiones de compensación a nivel ejecutivo de lo que a menudo recibe.3
Por supuesto, el equilibrio entre salud y rendimiento variará según la empresa y el contexto. Pero en nuestra opinión, las empresas deberían comenzar con la expectativa de que las consideraciones relacionadas con la salud son tan importantes como las relacionadas con el rendimiento. Algunas empresas pueden ir tan lejos como para basar la compensación monetaria por igual en las contribuciones al rendimiento y la salud (como hizo recientemente un banco europeo). Otros se centran más en las recompensas no financieras, en particular, para los empleados en disciplinas técnicas. Dado el poder comprobado de los incentivos no monetarios para impulsar un comportamiento positivo, tales movimientos son sabios y vale la pena investigar más a fondo.
Con el tiempo, las métricas tradicionales de rendimiento duro pueden fomentar el éxito a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de una organización. Al comenzar a pensar en el rendimiento individual a la luz de los tres principios básicos discutidos aquí, las empresas pueden comenzar a encontrar formas de asegurarse de que sus sistemas de gestión de personas estén construidos a largo plazo.
Fuente: McKinsey & Company, Toby Gibbs y Suzanne Heywood.
Acerca de los Autores.
Toby Gibbs y Suzanne Heywood son directores en la oficina de McKinsey en Londres, donde Matthew Pettigrew es director asociado.
Los autores desean agradecer a John Fisher y Robin Riedel por sus contribuciones al desarrollo de este artículo.
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