Los ejecutivos a menudo temen perder el control y la velocidad al involucrar a los empleados en la planificación estratégica. Pero aquí hay un nuevo manual que funciona.
Imágenes de Tang Yau Hoong/Ikon
Como nueva directora ejecutiva de Hema, una cadena minorista europea en dificultades con 750 tiendas y 19.000 empleados, Saskia Egas Reparaz se enfrentó a un desafío enorme. El año anterior, en 2020, la empresa había registrado una pérdida de 215 millones de euros a pesar de haber generado 1.100 millones de euros de ingresos. Hema había pasado por varios propietarios de capital privado y equipos de liderazgo durante los últimos 15 años, y ninguno de ellos había logrado cambiar las cosas. Sin embargo, los nuevos propietarios de capital privado tenían grandes expectativas en Egas Reparaz y confiaban en que ella podría volver a encarrilar la empresa.
Y eso fue exactamente lo que hizo, sobre todo revirtiendo la estrategia de larga data de la empresa de expandirse más allá del mercado local. Hema operaba tiendas en toda Europa Occidental e incluso había franquiciado algunos puntos de venta en Medio Oriente y México. Egas Reparaz cerró decenas de tiendas y centró las operaciones de Hema en los países del Benelux (Bélgica, Países Bajos y Luxemburgo), así como en la cercana Francia. A finales de 2021, la empresa volvió a ser rentable y en 2022 las ventas brutas aumentaron un 20%.
Es fácil decir que este cambio exitoso se debió a que se tomaron las decisiones estratégicas correctas. Pero fue igualmente importante que Hema involucrara a su gente en la planificación estratégica. Una planificación estratégica exitosa va más allá de establecer las prioridades estratégicas correctas; Implica poner a su gente en el centro de todo.
Los ejecutivos a menudo se resisten a involucrar a los empleados en la planificación estratégica por temor a perder el control y la velocidad. Un enfoque participativo requiere más tiempo y es más complicado. Sin embargo, excluir a los empleados de la planificación estratégica puede obstaculizar la adopción de la estrategia y pasar por alto aportes valiosos.
Necesitamos un manual nuevo y fresco para la planificación estratégica, uno que rompa con la tradición e involucre activamente a los empleados. Exploremos por qué y examinemos cuatro claves para hacerlo bien.
El caso de un nuevo tipo de planificación estratégica.
La estrategia se convirtió en un dominio claro en las empresas en la década de 1960. Antes de eso, la elaboración de estrategias era principalmente algo que hacían los generales y los políticos. En su libro Estrategia y estructura de 1962 , Alfred Chandler, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, demostró que las empresas necesitaban un plan a largo plazo para darles estructura, dirección y enfoque.
Sin embargo, en la década de 2010, los líderes corporativos menospreciaban la planificación estratégica. Celebraron la “estrategia emergente” en una era de disrupción continua causada por las nuevas tecnologías y el cambiante comercio global. La planificación estratégica tradicional parecía irremediablemente formal y rígida, ajena a la agitación exterior. Varios pensadores dijeron que, en lugar de establecer un plan estratégico, era mejor que las empresas desarrollaran agilidad y resiliencia, probar una variedad de posibilidades y seguir expandiendo lo que ya le gustaba al mercado.
Sólo recientemente parte del pensamiento popular ha vuelto a ver la necesidad de algún tipo de planificación estratégica , aunque sólo sea para reunir recursos y coordinar inversiones.
Demasiada planificación estratégica produce una mentalidad de comando y control, pero muy poca deja a la organización a la deriva y meramente reactiva. Es hora de adoptar un nuevo enfoque de planificación estratégica que aborde los inconvenientes del enfoque tradicional.
He encontrado éxito en un enfoque que trata la planificación estratégica como un proceso continuo de aprendizaje y acción en lugar de una actividad única. Los ciclos de planificación se acortan y a menudo ocurren trimestralmente en lugar de anualmente, para adaptarse a las lecciones aprendidas y a los cambios externos. Las empresas exitosas están ajustando su planificación estratégica en lugar de abandonarla por completo. Así, Ikea, el gigante minorista de artículos para el hogar, pasó de establecer objetivos específicos para un año completo a escenarios que permiten un margen de maniobra a medida que cambian las perspectivas.
Ese aprendizaje y acción continuos ayudan a promover el segundo cambio clave: involucrar ampliamente a los empleados, adoptando sus perspectivas únicas y su humanidad. Después de todo, las empresas no son entidades sin alma sino grupos de seres humanos que trabajan juntos. Los seres humanos suelen luchar con la complejidad y, a menudo, son irracionales y fácilmente influenciables por los demás. Por ejemplo, establecer prioridades aceptables requiere un entorno psicológicamente seguro. Al involucrar ampliamente a los empleados, las organizaciones pueden aumentar la probabilidad de adopción de la estrategia, garantizar su viabilidad práctica y fomentar un sentido de propiedad entre los responsables de su ejecución.
Cuatro claves para involucrar a los empleados en la estrategia.
Con esos dos cambios en mente (enfatizar el aprendizaje y la acción continuos y buscar la participación amplia de los empleados), los líderes pueden comenzar a colaborar en la planificación estratégica. Al lanzar su esfuerzo, siga estos cuatro pasos para lograr el éxito.
1. Aporta el toque humano.
Piense en nuestro ejemplo de apertura. El CEO Egas Reparaz hizo lo correcto, desde una perspectiva de planificación estratégica tradicional. Desarrolló una estrategia simple y coherente para Hema que incluía compromisos como invertir en venta minorista omnicanal en las tiendas propias y en los canales digitales de la empresa. También alineó el modelo operativo para cumplir con esta estrategia, simplificando la estructura organizacional.
A lo largo de los años, había llegado a apreciar la colaboración genuina . Aprendió a liderar con vulnerabilidad, compartiendo dudas y buscando apoyo en otros, al tiempo que invertía tiempo en generar confianza y comprensión dentro de los equipos. Eso incluía desarrollar el contenido de la estrategia mientras se invertía en colaboración.
Por ejemplo, los días de estrategia del equipo de liderazgo incorporaron ejercicios para ayudarlos a comprender los patrones de comportamiento de los demás y generar confianza y cohesión. Egas Reparaz también invirtió tiempo en comunicar la estrategia a los empleados, con la historia clara y emotiva de la estrategia: "Hema volverá a ser Hema". En esencia, añadió un toque humano a la planificación estratégica.
2. Involucra a los empleados de manera genuina.
El enfoque de una organización para involucrar a los empleados en la planificación estratégica debe alinearse con su ADN: su versión de "cómo hacemos las cosas".
En Breman, una empresa holandesa de instalación técnica, la “ responsabilidad compartida mediante la participación de los empleados ” está arraigada en su ADN, por lo que siguió una variante de estrategia abierta . La empresa invitó a sus 1.700 empleados a votar sobre una lista de ambiciones y opciones estratégicas, preguntando: "¿Se puede vivir con entre el 80% y el 90% de ello?". A partir de sus comentarios, ajustó en consecuencia sus ambiciones y opciones estratégicas.
Para involucrar a los empleados de manera efectiva, las empresas deben hacer que la estrategia sea relevante para sus ambiciones personales y su trabajo diario. Aclarar los beneficios para las personas y abordar cualquier inquietud que afecte sus intereses. Hubert Joly, ex director ejecutivo de Best Buy, enfatizó la vinculación de los sueños y motivaciones de los empleados con el propósito y la estrategia de la empresa, una medida que fue fundamental para el cambio exitoso de la empresa.
Para establecer prioridades realistas y hacer concesiones difíciles, los líderes deben descubrir dinámicas ocultas: “¿Cómo interactuamos realmente entre nosotros?” y fomentar la seguridad y la confianza psicológicas. Sin este trabajo previo, la planificación estratégica a menudo se convierte en un mero teatro sin compromisos genuinos.
Breman invitó a sus 1.700 empleados a votar sobre una lista de opciones estratégicas y preguntó: "¿Se puede vivir con entre el 80% y el 90% de ellas?".
Por ejemplo, los ejecutivos de una empresa de bienes de consumo en rápida evolución tuvieron que tomar una decisión importante para financiar ciertas ideas en lugar de otras. En lugar de abordar el tema directamente, hicieron bromas y evitaron los temas centrales. Involucrar a un facilitador en sus sesiones de estrategia les ayudó a identificar la dinámica subyacente y re-enfocarse en discusiones constructivas.
En esta misma empresa, los ejecutivos organizaron una sesión con mandos medios para afinar la estrategia. Compartieron sus desafíos y lecciones aprendidas, incluidas las luchas por la toma de decisiones y las diferencias de personalidad. Esta muestra de vulnerabilidad alentó a los mandos intermedios a abrirse sobre sus propios desafíos e inquietudes, fomentando un enfoque más colaborativo y genuino de la planificación estratégica.
3. Planifica lentamente para una entrega rápida.
Con demasiada frecuencia, los líderes se apresuran a detallar los planes de implementación - una parte a menudo infravalorada de la planificación estratégica. Están agotados de desarrollar la estrategia y están ansiosos por volver al trabajo habitual. Proporcionan poca orientación sobre aspectos cruciales para la ejecución exitosa de la estrategia, como la claridad del alcance, los entregables principales y los roles y responsabilidades. Esa negligencia puede llevar a que los proyectos excedan los presupuestos y los plazos, a una entrega de beneficios decepcionante y a la frustración entre las partes interesadas. La investigación de Bridges encontró que el 85% de las organizaciones no logran cumplir dos tercios o más de sus objetivos estratégicos. Puede parecer contradictorio, pero tomarse el tiempo para detallar los planes de implementación acelera la ejecución de una estrategia.
Detallar estos planes marca la transición del desarrollo de una estrategia a que los seres humanos realmente la cumplan. En este paso, el número de personas involucradas crece exponencialmente y el alcance y los entregables del proyecto estratégico se vuelven concretos. Este cambio puede revivir debates estratégicos fundamentales con las personas que participarán en la ejecución. Aunque facilitar estos debates requiere tiempo y un proceso, los líderes deben movilizar a los empleados involucrados en la ejecución para llevar la estrategia más allá de documentos y talleres.
Superar esos debates y lograr un consenso aproximado es en realidad un logro importante. Los líderes deben crear un momento para verificar el compromiso y otorgar una licencia para cumplir , momento en el cual los empleados están listos para trabajar de todo corazón en la ejecución. En una empresa de servicios profesionales, por ejemplo, cada proyecto estratégico tenía un patrocinador directivo que era responsable de la ejecución exitosa del proyecto. Después de desafiar a los equipos a desarrollar planes de implementación sólidos, los ejecutivos otorgaron formalmente a cada equipo dicha licencia para cumplir.
4. Aprende y adáptate.
Una vez que la estrategia está en plena ejecución, es bueno cierta rigidez en las elecciones estratégicas. La coherencia en las elecciones es esencial para el compromiso humano. Aún así, la coherencia no debería impedir que los líderes hagan ajustes para que las decisiones funcionen.
La planificación estratégica es un trabajo continuo que requiere flexibilidad y aprendizaje. También requiere experimentación, reflexión honesta y cambios frecuentes. Durante la implementación surgen ideas sobre lo que funciona y lo que no. Pueden surgir nuevos desarrollos externos que requieran una respuesta estratégica, por lo que la organización debe adaptar continuamente la estrategia.
Asana, un proveedor de software, programa una semana de planificación estratégica cada cuatro meses. Este ritmo permite a los ejecutivos calibrar sus estrategias en función de las lecciones aprendidas y los desarrollos, y garantiza que todos en la empresa estén alineados y avanzando en la misma dirección. El ritmo también aumenta la conexión de los colegas y energiza a todos los involucrados.
Una planificación estratégica exitosa va más allá de tomar las decisiones correctas: se trata de poner a su gente en el centro de la misma. La transformación de Hema por parte de Egas Reparaz combinó una estrategia clara con una colaboración genuina y el compromiso de los empleados. En mercados dinámicos, las empresas deben ver la planificación estratégica como un proceso continuo de aprendizaje, adaptación y conexión humana. Al involucrar genuinamente a los empleados, tomarse el tiempo para detallar los planes de implementación y aprender y adaptarse continuamente, las organizaciones pueden garantizar que sus estrategias tengan eco en las personas responsables de su ejecución. Los líderes no hacen que una estrategia funcione; que proviene únicamente de las personas que trabajan dentro de la organización.
No siempre será fácil; Involucrar a los empleados en la planificación estratégica lleva tiempo y complica el proceso. Además, es necesario descubrir un enfoque que también se adapte al ADN de su organización y evitar confundir el “bucle” con la toma de decisiones conjunta.
Sin embargo, ten en cuenta el proverbio: “Si quieres ir rápido, ve solo”. Si quieren llegar lejos, vayan juntos”.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Alexander Loudon.
SOBRE EL AUTOR
Alexander Loudon es consultor estratégico de Loudon & Associates y autor de The Execution Advantage (Warden Press, 2023).
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