Se ha demostrado que la formación en habilidades para ejecutivos, que destaca la seguridad psicológica y la toma de perspectiva, mejora los resultados empresariales.
Muchas organizaciones de todo el mundo reconocen que la seguridad psicológica (PS) es crucial para la innovación, la colaboración y la transformación. En pocas palabras, la seguridad psicológica describe un entorno en el que se espera franqueza y no se penaliza. Aunque a menudo se cubre en la capacitación en liderazgo, la mayoría de las organizaciones luchan por convertir una comprensión teórica de PS en resultados finales. Hemos descubierto que esta brecha se puede cerrar a través de la capacitación en habilidades en el contexto del trabajo real.
El banco de inversión de Skandinaviska Enskilda Banken (SEB), una firma financiera nórdica de 168 años de antigüedad, pudo darse cuenta de la ventaja financiera de la mejora de la PS mediante la intervención de un equipo de gestión en el que se introdujo el concepto para ayudar a la organización a superar los obstáculos de la transformación. Los miembros del equipo directivo superior atribuyen a una sesión de formación específica de dos horas un punto de inflexión que les permitió poner en común sus conocimientos y experiencia. Como resultado, pudieron lograr ingresos un 25% por encima de los objetivos anuales en un segmento de mercado estratégicamente importante.
El rendimiento organizacional puede mejorarse si se considera la seguridad psicológica como una habilidad entrenable que los individuos desarrollan con la práctica. Específicamente, la capacidad de crear una atmósfera en la que las personas se sientan seguras al tomar riesgos interpersonales, expresando opiniones impopulares, discrepando constructivamente y compartiendo errores, fracasos y otra información potencialmente vergonzosa, es una habilidad importante en tiempos de grandes cambios.
Cuando la formación en habilidades conduce al crecimiento de los ingresos: un caso de estudio.
Cuando SEB reestructuró su banco de inversión para aprovechar mejor las oportunidades en el panorama de la industria financiera en rápida evolución, el recién nombrado jefe de banca de inversión del grupo, Kristian Skovmand, lanzó un programa llamado "Toma de Decisiones Colaborativa y Progreso Estratégico". El programa ya había sido utilizado con éxito por otros líderes senior de SEB. Esta vez, involucró a los 10 líderes del equipo de alta dirección, incluido Skovmand, en una iniciativa de capacitación del equipo de cinco meses centrada en dos áreas clave:
Entrenamiento en habilidades de PS para aumentar el nivel de franqueza, y en la toma de perspectiva, es decir, dejar de lado intencionalmente la propia perspectiva para visualizar el punto de vista, las motivaciones y las emociones de los demás.
Aplicar y practicar estas habilidades para progresar en desafíos complejos específicos utilizando técnicas de diálogo estructurado.
Es importante destacar que el programa combinó la capacitación en habilidades con el trabajo práctico para resolver problemas reales y tomar decisiones importantes. La teoría que subyace a este enfoque es simple: demostrar cómo las habilidades interpersonales hacen avanzar la agenda empresarial mientras se apoya a los participantes para que hagan precisamente eso. En lugar de ofrecer a los líderes experiencias inmersivas en el aula que les enseñarían ideas y prácticas que podrían aplicar a problemas reales más adelante, este enfoque los apoyó para trabajar en temas importantes como equipo. En particular, el uso del diálogo estructurado permitió a los participantes utilizar la toma de perspectiva y otras habilidades, con apoyo, para resolver problemas apremiantes.
El codirector de renta variable de SEB, Johan Nyquist, señaló: "Durante el programa se resolvieron muchos problemas, pero la sesión de diálogo, centrada en nuestra colaboración subóptima en torno a las oportunidades en los mercados de capitales de renta variable, se destaca como un claro punto de inflexión para nosotros". El informe anual 2022 de SEB muestra que el segmento del mercado de capitales de renta variable (ECM) terminó el año un 25% por encima de los objetivos de ingresos originales, lo que contribuyó materialmente a los sólidos resultados generales del banco y al aumento del 5% en el precio de las acciones que siguió a la publicación del informe anual. A principios de ese año, el banco de inversión había estado luchando por cumplir esos mismos objetivos a pesar de la actividad récord en el mercado nórdico de ECM. "Las partes interesadas importantes, críticas para el éxito, no se comunicaron de manera eficiente y coherente para mejorar el resultado general de SEB", según el jefe de ECM de SEB. Otro líder lo expresó de esta manera: "Todos vimos la oportunidad desde nuestro propio punto de vista, y pasamos la mayor parte de nuestro tiempo tratando de convencer a los demás".
A mitad del programa, los cuatro ejecutivos más comprometidos con las oportunidades de ECM coincidieron en que su enfoque habitual de colaboración les había impedido generar y ganar nuevos acuerdos. Decidieron programar una sesión de diálogo para abordar el problema. En la estructura de la sesión se concedió a cada participante varios espacios de tiempo dedicados a compartir su perspectiva sobre aspectos concretos de la cuestión objeto de estudio; Mientras tanto, se instruyó a los otros participantes para que usaran habilidades de toma de perspectiva para imaginar cómo la persona ve, experimenta y siente sobre el tema y que escribieran los nuevos pensamientos y percepciones que tuvieron durante el proceso. Alternar entre la toma de perspectiva y la defensa facilitó que los participantes escucharan atentamente porque sabían que tendrían la palabra más tarde. La estructura clara garantizó que todos los participantes pasaran la mayor parte de la sesión escuchando, aprendiendo y obteniendo una comprensión más rica del tema en cuestión, al tiempo que garantizaba una toma de turnos efectiva, un predictor de la inteligencia colectiva del equipo. La investigación en neurociencia muestra que entablar un diálogo que emplee una toma activa de perspectiva también aumenta la generación de ideas de alta calidad.
Un participante explicó: "La intensa estructura nos ayudó a formular lo que sentíamos que era esencial a medida que una solución tomaba forma gradualmente". Otro dijo: "Es difícil saber si fue la atmósfera psicológicamente segura lo que nos permitió compartir diferentes perspectivas e ideas o si la toma activa de perspectivas creó la atmósfera psicológicamente segura. De cualquier manera, la conversación fue diferente a cualquier otra que hubiéramos tenido antes, y los resultados que siguieron obviamente superaron lo que esperábamos".
Creemos que la seguridad psicológica y la toma de perspectiva trabajan en conjunto y que ayudar a los participantes a fortalecer esas habilidades y luego aplicar el diálogo estructurado al "trabajo real" fueron clave para el éxito del programa.
Más tarde, los ejecutivos coincidieron en que los impresionantes resultados de ECM 2022 no se habrían logrado sin la sesión de diálogo y que las decisiones que surgieron crearon condiciones que permitieron a los empleados de SEB colaborar de manera efectiva para alcanzar resultados récord.
"La seguridad psicológica y la toma de perspectiva no eran conceptos nuevos para nosotros; habían sido el foco de conferencias de gestión muy atractivas, así como de programas de liderazgo", explicó Nyquist. "Pero antes de que pusiéramos a practicar las habilidades mientras resolvíamos problemas reales, nuestra comprensión teórica de la seguridad psicológica no había llevado a cambios significativos en la forma en que trabajábamos juntos, especialmente en situaciones en las que no estábamos de acuerdo en temas estratégicamente importantes como en el ejemplo de ECM".
Cómo diseñar el entrenamiento de habilidades interpersonales para aumentar el rendimiento.
En un artículo anterior, destacamos la toma activa de perspectiva como una forma efectiva de mejorar el PS. Aquí, nos centraremos en cómo llevar a cabo la formación de habilidades en el contexto del "trabajo real" es un enfoque poderoso para el cambio transformacional. Nuestras experiencias en SEB nos llevaron a desarrollar cuatro recomendaciones para los líderes que desean avanzar en los desafíos estratégicos y mejorar los resultados financieros aprovechando la seguridad psicológica y la toma de perspectiva:
1. Enfocarse en dos niveles en paralelo: individuales y equipos. Per, quien diseñó y facilitó el programa, atribuye a su experiencia como jugador y entrenador de baloncesto semiprofesional la idea de que los equipos ganadores participan en el entrenamiento en dos niveles. Las habilidades individuales (como el tiro, el pase y el regate) y la práctica en equipo (ejercicios complejos en los que los miembros del equipo coordinan sus habilidades para lograr resultados compartidos) deben combinarse para producir un rendimiento óptimo del equipo.
En una nota relacionada, la investigación muestra que la inteligencia de individuos separados en un equipo no predice el nivel de inteligencia colectiva de un equipo. Más bien, los patrones de interacción y la capacidad de leerse unos a otros son mucho más predictivos de la calidad de las soluciones que creará un equipo.
Por supuesto, las habilidades individuales importan. Claramente, un equipo de baloncesto formado por jugadores que no pueden tirar, pasar o driblar es poco probable que gane un campeonato, y mucho menos un juego, independientemente de la cantidad de ejercicios de equipo que realicen. Es por eso que proponemos que las intervenciones de equipo centradas en el desempeño, incluso aquellas que involucran a altos ejecutivos como en SEB, se diseñen para garantizar primero las habilidades individuales básicas. Solo entonces deben pasar a una combinación de sesiones cortas de entrenamiento de habilidades puntuadas por sesiones más largas diseñadas para practicar las habilidades en equipo, de manera coordinada y estructurada, y resolver problemas complejos juntos.
2. Ampliar la responsabilidad del liderazgo. El líder del equipo juega un papel importante en la creación de un entorno psicológicamente seguro. Sin embargo, reconocer que la PS es una habilidad individual y algo de lo que todos, no solo el líder, son responsables, puede ayudar a un equipo a alcanzar el nivel de habilidades conversacionales y toma de decisiones efectivas demostrado por el banco de inversión de SEB.
Al capacitar a los equipos de gestión de trabajo en temas cruciales para el éxito del equipo, todos los miembros del equipo se vuelven más capaces de comprender cómo cada uno influye en la calidad de las conversaciones y decisiones. También se vuelven más capaces de responsabilizarse mutuamente de la toma de perspectiva y del nivel de seguridad psicológica en las conversaciones de equipo.
3. Mantenga la estrategia y el rendimiento al frente y al centro. La mejora drástica de la capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas tiene un precio. En SEB, ese precio eran sesiones semanales de capacitación en habilidades y sesiones bimensuales fuera de las instalaciones del equipo. Esta inversión de tiempo se encontró inicialmente con resistencia por parte de los ejecutivos que ya trabajaban largas horas y priorizaban las tareas críticas. Además, algunos miembros del equipo declararon, con intervenciones previas de RRHH como puntos de prueba, que priorizar lo que veían como habilidades blandas sobre el "trabajo real" era una pérdida de tiempo. Esto no es exclusivo de SEB, sino algo que hemos encontrado en muchas organizaciones.
Para ayudar a los miembros escépticos del equipo a comprender que el objetivo principal del programa era mejorar el rendimiento y avanzar en la estrategia, la iniciativa se separó del departamento de recursos humanos. Se formó un consejo asesor para el programa de Toma de Decisiones Colaborativa y Progreso Estratégico, compuesto por el director ejecutivo adjunto de SEB; y los jefes de riesgos, grandes instituciones corporativas y financieras, y el exitoso estudio de innovación de SEB. El consejo asesor se reunía cada dos meses para identificar a los equipos de alta dirección que estaban a punto de lanzar estrategias ambiciosas. Luego, los miembros de la junta asesora sugirieron intervenciones de cinco meses a los líderes de los equipos seleccionados.
Cuando los miembros del equipo cuestionaban la inversión de tiempo, los miembros del consejo asesor podían describirles, basándose en su propia experiencia, cómo el programa de formación en habilidades había dado lugar a una mejora de las evaluaciones de riesgos, una mayor cuota de mercado, la expansión a nuevos segmentos de clientes (como se describe en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard "Liderando el cambio cultural en SEB") y el progreso en los obstáculos estratégicos. como en el caso de ECM, todo lo cual generó ingresos adicionales de más de 100 millones de dólares. (Consulte el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard "Liderando el cambio cultural en SEB" para obtener más detalles). Estas breves conversaciones cambiaron el enfoque de las habilidades blandas a la ejecución de la estrategia del banco y el logro de los objetivos financieros, lo que a su vez aumentó la apertura y redujo el escepticismo.
4. Vincular las habilidades con las ganancias a corto plazo para contrarrestar los costos percibidos. Incluso cuando convences a un equipo de gestión para que programe una intervención ambiciosa como el programa de cinco meses en SEB, si el retraso entre las inversiones en el tiempo y los rendimientos (como los medidos por los ingresos) es significativo, es poco probable que los equipos lo cumplan.
La mejora drástica de la capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas tiene un precio.
Al enfocar una intervención en un reto real y actual, los participantes pueden ver el impacto y evaluar el potencial futuro de esta formación. El objetivo es que salgan de la primera sesión con una experiencia de primera mano de cómo sus habilidades mejoradas condujeron a un progreso observable en temas que consideran importantes. Por lo tanto, durante el primer offsite, los equipos practicaron un diálogo estructurado para avanzar en un obstáculo estratégico que identificaron. La sensación de progreso experimentada en la primera sesión de diálogo ayudó a convencer a los escépticos de que los beneficios del uso de las habilidades y los métodos eran mayores que los costos. La sesión de diálogo de ECM es uno de los muchos ejemplos en nuestros datos en los que los equipos y ejecutivos que se habían mostrado escépticos sobre la inversión de tiempo optaron por programar sesiones de diálogo adicionales más allá del programa original de formación en habilidades después de darse cuenta de su vínculo con la mejora de los resultados.
Las intervenciones centradas en las habilidades que involucran a los líderes senior pueden ser una forma efectiva de realizar un trabajo importante al crear un clima de seguridad psicológica que es posible gracias a la toma de perspectiva en el contexto del trabajo real de un equipo. Este enfoque promete beneficios a largo plazo, como una mayor innovación, una transformación más rápida y una mayor inclusión, así como ganancias de rendimiento medibles a corto plazo, que quizás sean más importantes en términos de crear un impulso para el cambio. Estas ganancias a corto plazo pueden ser fundamentales para involucrar a los líderes senior escépticos en el uso y la promoción de la toma de perspectiva y la seguridad psicológica para resolver problemas empresariales difíciles.
Fuente: MIT Sloan Management Review, Per Hugander y Amy C. Edmondson.
Sobre los autores.
Per Hugander es profesor adjunto de práctica en Hult International Business School, colaborador de la agenda del Foro Económico Mundial y fundador de Transformation Backbone. Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. Su último libro es Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Simon Element, 2023).
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