Para aprovechar al máximo el trabajo híbrido, los líderes deben prepararse para las compensaciones, dejar claras las expectativas y pensar más profundamente en cómo se mide la productividad.
Carolyn Geason-Beissel/MIT SMR | Imágenes falsas
Nuestra experiencia colectiva de la pandemia nos permitió realizar experimentos interminables con el trabajo. Al principio, los experimentos se centraban en el lugar de trabajo (el hogar se convirtió en una opción viable) y pronto se centraron en el momento de trabajo (los rigores del horario de nueve a cinco se transformaron en horarios más flexibles). Incluso ahora, los líderes observan con una combinación de inquietud, esperanza y curiosidad qué efectos están teniendo estos experimentos en la organización, especialmente en la productividad de los trabajadores.
A mediados de julio, mi equipo de investigación en HSM y yo organizamos un seminario web de investigación sobre el tema de la productividad , en parte para explorar cómo están cambiando la definición y la medición de la productividad y qué significan estos cambios para las personas, los gerentes, los equipos y el diseño organizacional. Participaron más de 200 personas, principalmente en recursos humanos y principalmente en el nivel gerencial. Fue una muestra pequeña pero diversa, que representó a 79 organizaciones y 28 países. Utilizando encuestas cuantitativas durante la sesión, profundizamos en la situación actual.
Un conjunto de datos que se destacan: de las personas encuestadas durante el seminario web, el 61 % afirmó que el modelo híbrido ha tenido un impacto positivo en la productividad (el 16 % afirmó que fue muy positivo y el 45 % que fue positivo). Solo el 15 % afirmó que fue negativo. Por supuesto, la respuesta a la pregunta de si el modelo híbrido es siempre la mejor opción es más matizada que un simple sí o no.
Lo que estamos viendo en los experimentos híbridos en todo el mundo.
El seminario web reforzó lo que ha ido surgiendo en los últimos tres años en mi investigación sobre cómo trabaja la gente hoy en día y los factores que impulsan un alto rendimiento sostenible. Si bien las conclusiones principales son un trabajo en progreso, han comenzado a surgir siete verdades sobre el trabajo híbrido y la productividad.
1. El trabajo híbrido es un proceso continuo. Nuestra investigación indica que se ha producido una estabilización de las prácticas y las implicaciones desde el final de la pandemia. Algunas empresas como JP Morgan y Tesla) están exigiendo que la mayoría de los empleados vuelvan a la oficina. Algunas empresas como Airbnb están implementando una política de "trabajo desde cualquier lugar". La mayoría se encuentra en algún punto intermedio: vemos expresiones como "mayoría en la oficina" (como Goldman Sachs), "jornadas de oficina dirigidas por equipos" (como Apple y Salesforce) y "acuerdos flexibles" (como HSBC y CCL Industries). Todas estas son variantes en torno a que los empleados pasan algún tiempo en la oficina y otro en casa. En otras palabras, es un proceso continuo de flexibilidad con una gran variedad.
2. Es fundamental comunicar las políticas de forma clara. Mi consejo para los equipos directivos sobre el trabajo híbrido es que dejen claro el “trato”. Por ejemplo, no pretendan que hay flexibilidad cuando la cultura es estar en la oficina y que la inasistencia será sancionada. Los seres humanos son perfectamente capaces de tomar decisiones informadas sobre las organizaciones en las que quieren trabajar. Pero para estar informados, las personas necesitan información clara e inequívoca sobre cuáles son los términos del acuerdo.
3. Los líderes deben estar preparados para las compensaciones. Otro consejo para los líderes de alto nivel es reconocer que todos los acuerdos tienen compromisos asociados. Ahora, con tres años de experimentos híbridos en nuestro haber, cada vez resulta más claro cuáles son esas compensaciones. Tomemos como ejemplo el acuerdo de “trabajar todos los días desde la oficina”. Las desventajas de los mandatos de regreso a la oficina son la pérdida de algunas personas potencialmente muy talentosas que valoran la flexibilidad y la posible erosión de la energía de quienes soportan un largo viaje al trabajo. O tomemos como ejemplo el acuerdo de “trabajar desde casa la mayoría de los días”. En este caso, una posible desventaja es la erosión del capital social. Claro, un gerente experimentado puede asesorar y entrenar a distancia, pero muchos tienen dificultades con eso; la consecuencia es que los trabajadores sin experiencia pueden no recibir esa importantísima atención de entrenamiento en persona. Los líderes deben enfrentar los inevitables inconvenientes de cualquier acuerdo que hagan y mitigar las desventajas.
4. Reconocer las diferentes narrativas sobre el impacto del trabajo híbrido en la productividad. Hace poco, vi diferentes narrativas en una reunión del equipo de liderazgo a la que asistí y en el seminario web global que llevó a cabo mi equipo de investigación. En la reunión de liderazgo de una empresa global de tecnología financiera, yo era el orador externo. Había preparado cinco temas para discutir (incluido el tema candente de la IA generativa). Sin embargo, rápidamente (y sorprendentemente), me di cuenta de que el trabajo híbrido era el tema del momento. Y mientras escuchaba atentamente el debate, la palabra que seguía escuchando era productividad . Más específicamente, era la preocupación de que, a largo plazo, la productividad disminuiría en situaciones que involucraran trabajo híbrido.
Como señalé antes, el 61% de los asistentes a mi seminario web que respondieron a nuestra encuesta dijeron que la tecnología híbrida estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, mientras que el 15 % dijo que era negativo. El 15 % es una cifra menor, pero no es insignificante.
Está claro que las narrativas difieren. Algunos grupos de líderes (como los líderes de tecnología financiera) se preocupan por el impacto del trabajo híbrido, mientras que la percepción del grupo del seminario web (más representativo de las funciones de desarrollo y recursos humanos) fue más optimista en general respecto de que el trabajo híbrido está teniendo un impacto positivo en la productividad.
Mientras que el 61% de los asistentes al seminario web dijo que el modelo híbrido estaba teniendo un impacto positivo en la productividad, el 15% dijo que era negativo.
5. La productividad suele ser un desafío, y la medición siempre es compleja. El eje de estas diferentes narrativas sobre el trabajo híbrido son las preocupaciones sobre la productividad. Así que pongamos la cuestión de la productividad y el trabajo híbrido en contexto. En el seminario web, planteamos la pregunta: “¿Ha sido un desafío para usted aumentar las ganancias de productividad?”. Solo el 13 % respondió: “Aumentar la productividad no es un desafío”. La experiencia actual de la mayoría de las personas que respondieron es que aumentar las ganancias de productividad es un desafío. Cuando preguntamos por qué, escuchamos que la productividad es un concepto complejo, poco comprendido y difícil de implementar de manera verificable. En otras palabras, la productividad no es simplemente una cuestión de trabajo híbrido.
Sin embargo, hay algo en la comprensión de la productividad que es particularmente importante para entender el impacto del trabajo híbrido en ella. Pude ver un atisbo de esto en las respuestas a otras dos preguntas.
La primera fue una pregunta cualitativa: “Describe un momento en el que te sientes productivo”. Los participantes del seminario web publicaron sus opiniones en el campo de chat y utilizaron un enlace de campo abierto para compartir respuestas más largas. Los comentarios incluyeron “un estado de fluidez”, “concentrado, lleno de energía y en control”, “orgulloso de mis logros”, “trabajando bien con los demás” y “sintiéndome autónomo”. Está claro que los humanos sabemos cuándo nos sentimos productivos y que no tenemos dificultad para describir nuestros sentimientos.
La segunda pregunta también era cualitativa: “¿Cómo se mide la productividad en su empresa?” Algunos de los comentarios fueron “tasas de utilización”, “líneas de código”, “ingresos por empleado”, “entrega a tiempo” y “retroalimentación de los clientes”. Observe la distinción entre cómo se siente ser productivo (que son descripciones humanas) y las mediciones de productividad, que son principalmente descripciones mecánicas. El desafío es que las medidas de productividad que se usan comúnmente capturan resultados sólidos y verificables. Nuestra perspectiva humana, por otro lado, se centra en la energía, la colaboración y los sentimientos.
Así pues, este es uno de los mayores desafíos híbridos: muchos trabajos que pueden diseñarse como híbridos (como la gestión de proyectos, la planificación de estrategias, la creación de presentaciones y el coaching de un miembro del equipo) se basan en tareas cognitivas que rara vez incluyen medidas de productividad comparativas y fácilmente verificables. Si queremos aumentar nuestra comprensión de los posibles aumentos de la productividad híbrida , como el aumento de la energía (que puede provenir de evitar un viaje diario) y el aumento de la autonomía (que puede surgir de trabajar desde casa), debemos ampliar nuestro pensamiento sobre las métricas. Y lo mismo es cierto si queremos enfrentar los desafíos de la productividad híbrida , como trabajar con otros (que puede verse en peligro si las personas se sienten aisladas en casa).
6. Es útil considerar el trabajo híbrido como una opción de diseño de puestos de trabajo. Pedimos a los participantes del seminario web que compartieran ejemplos de cuándo y cómo lograron mejoras de productividad. Surgieron tres grupos principales: cuando utilizaron IA generativa y chatbots, cuando tuvieron una colaboración más eficaz y cuando desarrollaron habilidades. Luego les pedimos a los participantes que calificaran cuál de los cinco posibles aumentos de productividad era el más importante: el 33% seleccionó "trabajar con máquinas", el 24% seleccionó "diseño de puestos de trabajo" y el 23% eligió "líderes". Esto es importante, ya que, si bien el trabajo híbrido se ha visto principalmente como un creador de flexibilidad, en realidad es una estrategia de diseño de puestos de trabajo. En otras palabras, la pregunta que deberíamos hacernos no es tanto "¿Cómo puede el trabajo híbrido ofrecer flexibilidad laboral?", sino más bien "¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?" Cuando se ve a través de la lente del diseño del trabajo, las posibilidades del trabajo híbrido tienen que ver con cómo podemos aumentar la colaboración, proporcionar más tiempo para el trabajo concentrado y eliminar las actividades que agotan la energía.
¿Cómo puede el rediseño del trabajo aumentar la productividad, con el trabajo híbrido como facilitador?
7. Es necesario que se incluya en la conversación un conjunto más amplio de medidas de productividad. Con demasiada frecuencia, la transición al trabajo híbrido se ha visto casi como un artículo de fe: o eres un verdadero creyente o alguien que está totalmente en contra. Lo que escuché del equipo de liderazgo de fintech fue una pregunta más matizada sobre la productividad. Querían comprender, a un nivel granular, el impacto del trabajo híbrido en la productividad y, lo que es más importante, responder a la pregunta "¿Aumenta o reduce la productividad?". Esta es una pregunta completamente razonable.
Sin embargo, como mencioné antes, para responder a esta pregunta, las empresas deben volver a abordar las medidas de productividad, en particular la colaboración, la energía y la concentración. Algunas de estas características se pueden medir cuantitativamente (por ejemplo, mediante el análisis de redes de colaboración) y otras de forma cualitativa (por ejemplo, las sensaciones de energía y concentración). Hasta que se implementen estas medidas de productividad, los líderes siempre temerán y debatirán el impacto del trabajo híbrido en la productividad.
Fuente; MIT Sloan Managemente Review, Lynda Gratton.
Acerca del autor/a.
Lynda Gratton ( @lyndagratton ) es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de HSM Advisory. Su libro más reciente es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022).
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