A medida que las empresas se esfuerzan por crear valor a partir de la IA, la IA generativa y otras tecnologías en rápida evolución, los directivos de tecnología realizarán cambios fundamentales en su forma de operar.
Una nueva era de cambios tecnológicos está situando al directivo de tecnología en el centro de la escena, y las expectativas son altas. Las empresas quieren que sus directores de información (chief information officers, o CIOs), directores de tecnología (chief technology officers, o CTOs) y directores digitales y de información (chief digital and information officers, o CDIOs) cumplan con el objetivo, a menudo elusivo, de convertir la promesa de la tecnología en valor real. Para alcanzar este objetivo, los directivos de tecnología se están adaptando para garantizar que sus organizaciones se beneficien de las tendencias que están reconfigurando las empresas en todo el mundo.
Este momento sirve como un paso adelante. Lo que se necesita ahora es claridad sobre dónde y cómo los líderes tecnológicos deben concentrar sus energías y desarrollar sus capacidades. Las conversaciones en profundidad mantenidas en los últimos meses con docenas de miembros de consejos de administración, CEOs, inversionistas y líderes tecnológicos, así como un análisis exhaustivo de estudios recientes, han revelado una serie de cambios que los líderes tecnológicos pueden hacer para satisfacer las demandas de los líderes empresariales. Los hemos organizado en cuatro tipos de funciones:
Orquestador: encabeza el área digital y de inteligencia artificial (IA) en todo lo concerniente a tecnología de la información (TI) y negocios, con responsabilidad por el valor. El crecimiento impulsado por la tecnología requiere mucho más que tecnología. Los directivos de tecnología deben pasar de apoyar a los líderes empresariales a dar forma al modo en que sus compañías generan valor, dirigiendo a los equipos empresariales y tecnológicos y asumiendo una verdadera responsabilidad de ganancias y pérdidas (profit and loss, o P&L) en los resultados empresariales.
Constructor: crea nuevos negocios digitales y centrados en la IA que generen ingresos. Producir ingresos impulsados por la tecnología requiere pasar de habilitar a los socios empresariales a crear nuevos productos y negocios que generen nuevo valor. Los directivos de tecnología deben desarrollar capacidades —incluida la IA generativa— para dar forma a nuevos mercados, crear productos orientados al cliente y ampliar las capacidades digitales de penetración del mercado que se basen en las ventajas únicas de una empresa.
Protector: es dueño de la protección de los ingresos, desde la ciberseguridad hasta la resiliencia empresarial. La escala y la complejidad de la tecnología han hecho que las amenazas cibernéticas y las amenazas a la resiliencia sean retos mayores que nunca. Los directivos de tecnología deben pasar de proteger el software y reaccionar ante los requisitos normativos a combatir activamente la creciente variedad de desafíos para la continuidad del negocio.
Operador: absorbe e integra la tecnología en las funciones empresariales básicas. La automatización y la tecnología proporcionan cada vez más las oportunidades principales para mejorar las operaciones de servicio y otras funciones corporativas. En consecuencia, los líderes tecnológicos están ampliando su mandato a áreas ajenas a la TI, incluidas la experiencia del cliente, la innovación, las operaciones, las adquisiciones y la estrategia. Esta combinación apunta a eliminar silos y acelerar el recableado de las funciones.
Por supuesto, el hecho de que los líderes tecnológicos asuman estos mandatos ampliados –y cuándo lo hagan– dependerá de cómo se posicionen sus organizaciones en relación con una serie de factores, como el talento disponible, la experiencia del CIO, la dinámica de la industria, la madurez tecnológica y el potencial de valor. En cualquier caso, una estrategia para la dirección futura del liderazgo tecnológico es una pieza fundamental para escalar el impacto de la IA y la tecnología con el fin de crear valor real.
Orquestador.
La tecnología se ha convertido en un motor esencial para generar valor. Pero, en muchos casos, la presión por avanzar rápidamente lleva a centrarse demasiado en la tecnología en sí y no lo suficiente en todo lo demás que se requiere para que funcione para una organización. Esto puede dar lugar a una variedad de problemas, incluida una serie de proyectos piloto descoordinados que no agregan valor (muerte por mil proyectos piloto). Obtener beneficios significativos de la IA y la tecnología implica integrar múltiples facetas de la organización, como la adopción, la estrategia empresarial, los datos, el modelo operativo, la escalabilidad y el talento. Un orquestador tiene un mandato que abarca todo esto. Analiza la tecnología desde un punto de vista interempresarial y dedica gran parte de su tiempo a ayudar a los líderes de la empresa a orquestar un cambio significativo en toda la organización.
De ofrecer tecnología a dar forma al negocio.
Los líderes tecnológicos han llevado a sus organizaciones a un recorrido que va de la gestión de hardware a la traducción de los requisitos empresariales y al asesoramiento sobre tecnología. Muchas empresas ya han ampliado el papel del CIO para abarcar el liderazgo digital y tecnológico completo, con funciones como CDIO y director digital y tecnológico. Para avanzar como orquestadores de la empresa, los directivos tecnológicos deben cambiar radicalmente su forma de operar.
Por un lado, tendrán que pasar de habilitar capacidades a configurar activamente la estrategia y el plan generales. Pueden hacerlo asociándose con los líderes empresariales para comprender el potencial de la tecnología y priorizar las oportunidades. Los directivos de tecnología están en una posición excepcional para hacerlo debido a su visión organizacional de extremo a extremo, resultado de la gestión de todos los sistemas y datos de sus empresas. Con un mandato claro del CEO y del consejo de administración, es natural que asuman una tarea más amplia.
Dado este papel determinante, los líderes tecnológicos están pasando de gestionar únicamente equipos tecnológicos a gestionar equipos tecnológicos y empresariales. También están pasando de supervisar los costos y calendarios a entregar conjuntamente resultados de P&L. Sus propios incentivos deben estar vinculados al valor que la tecnología genera para el negocio. Las empresas tecnológicas ofrecen un buen modelo de responsabilidad compartida entre las funciones de producto e ingeniería. Esto empuja eficazmente a estas funciones a una mayor colaboración y puede eliminar los silos y la lentitud que aquejan a muchas empresas tradicionales.
“Nos estamos convirtiendo en estrategas de TI y marcamos la dirección de la organización, por ejemplo, cómo utilizar la IA generativa o cómo evolucionar un producto”, afirma David Pedreira, CTO de Banco Santander Argentina. “Definimos cómo deben trabajar los equipos de producto y dónde deben centrarse, hablando directamente sobre la ‘penetración del mercado’ de los productos, no como un tomador de pedidos, sino como un igual.”
De líder tecnológico a líder del cambio.
Asumir la responsabilidad por el valor aportado a gran escala requiere una influencia más amplia que en el pasado. Para aprovechar todo el potencial de la tecnología, un orquestador debe guiar a la organización hacia el éxito en varias dimensiones que ayuden a lograr un impacto a gran escala:
Escalar un modelo operativo integrado de negocio y tecnología. En la práctica, esto significa tomarse en serio la gestión de productos, que es uno de los dos principales impulsores del rendimiento empresarial de una compañía.1 La gestión de productos es el mecanismo organizacional que vincula la tecnología a la empresa orquestando los recursos necesarios para aportar valor. Si bien muchas empresas dicen que han aceptado la importancia de la gestión de productos, su seguimiento a menudo se queda corto. Los equipos de gestión de productos todavía tienden a ser la excepción más que la regla, mientras que los equipos existentes se centran con demasiada frecuencia en ceremonias ágiles más que en resultados.
Actualizar continuamente el talento en tecnología. La IA generativa ya está cambiando la forma en que los líderes piensan sobre sus unidades de negocio y el modo de trabajar de los tecnólogos. En diversos experimentos, la IA generativa ha mejorado la productividad de la gestión de productos en un 40%, al tiempo que ha reducido a la mitad el tiempo necesario para documentar y codificar.2 La reutilización del código puede aumentar la velocidad de desarrollo de los casos de uso de la IA generativa entre un 30 y un 50% .3
Toda la organización necesita aprender continuamente nuevas tecnologías para crear productos y procesos. Los propios tecnólogos deben adaptarse constantemente a las innovaciones que pueden cambiar las formas en que contribuyen a los resultados. Tendrán que aprender a remodelar el ciclo de vida del desarrollo de productos, ampliar las capacidades de revisión del código, navegar por el panorama en evolución de los grandes modelos de lenguaje (large-language-model, o LLM) y permitir sistemáticamente la reutilización de productos y códigos.
Liberar datos para la empresa. La IA puede abrir todo tipo de innovaciones, pero los datos son imprescindibles para convertir el potencial en realidad. Se trata de un desafío tecnológico, empresarial y de gestión del cambio. Los productos de datos son componentes que se reutilizan para una amplia gama de casos de uso. Proporcionan aplicaciones intensivas en datos hasta un 90% más rápidas que otras, a un costo un 30% inferior. Según nuestra experiencia, entre cinco y 15 productos de datos aportan la mayor parte del valor potencial a una empresa, por lo que los líderes tecnológicos deberían centrar sus energías en desarrollarlos y mejorarlos. El director de datos (chief data officer, o CDO) de una empresa de telecomunicaciones aprovechó los productos de datos para construir un gemelo digital que digitalizó toda la red (por ejemplo, torres de telefonía móvil, antenas, equipos basados en especificaciones), la fuerza laboral (por ejemplo, habilidades y horarios) y otros datos relevantes (por ejemplo, legislación laboral). De esta manera, la empresa pudo ajustar mejor las habilidades a las necesidades de mantenimiento, predecir las interrupciones y automatizar el mantenimiento remoto, generando un impacto de más de mil millones de dólares como parte de una transformación más amplia de la IA.
Invertir en una arquitectura escalable con una mentalidad a mediano plazo. La arquitectura es estrategia, tanto para los líderes empresariales como para los CIOs. La pila tecnológica de una empresa puede ser un lastre o una ventaja competitiva.
La capacidad de una organización para crear, implementar y mantener tecnología innovadora es tan buena como la arquitectura que la soporta.
Muchos han descubierto sin darse cuenta lo crítica que es su arquitectura al desarrollar casos de uso sin tener en cuenta la hoja de ruta futura de manera holística (por ejemplo, confiando en soluciones de canales individuales en lugar de servicios omnicanal). Esto conduce a una menor velocidad de cambio y un mayor costo. Simplificar la arquitectura y abordar la deuda técnica (el impuesto que paga una empresa en tiempo y recursos necesarios para solucionar los problemas tecnológicos) debe formar parte de la estrategia empresarial general. Requiere tomar decisiones continuas sobre las compensaciones entre lograr victorias rápidas en el P&L del producto y evitar la deuda tecnológica a largo plazo. Escalar la IA generativa a múltiples casos de uso requiere optimizar la arquitectura de la IA generativa (por ejemplo, utilizando un gateway LLM para crear una interfaz segura y eficiente entre los usuarios o las aplicaciones y los modelos subyacentes). Hacer esto bien acelerará las futuras construcciones y permitirá recablear la empresa, pero ralentiza los primeros casos de uso que pueden aportar un impacto rápido, aunque menor, en el P&L. Los directivos de tecnología también deben destinar inversiones explícitas a la escalabilidad, como los estándares de reutilización, el intercambio de datos, el diseño de interfaces de programación de aplicaciones (application programming interface, o API) y el desarrollo de software.
Constructor.
El nuevo crecimiento vendrá de lo bien que las empresas utilicen el software para crear productos que los clientes valoren.
Para ello, los directivos de tecnología tendrán que reorientar su función, pasando de gestionar la tecnología a construir y mejorar los productos. La IA generativa y la IA están reduciendo exponencialmente los costos unitarios de la tecnología, especialmente en lo que respecta a la productividad y la calidad en el desarrollo de software, lo que significa que escribir código se convertirá en un elemento esencial. Esto hace que sea muy importante contar con capacidades mejoradas más allá de la tecnología para crear productos orientados al cliente y ampliar la experiencia digital de penetración del mercado.
De crear software a crear negocios.
Los líderes tecnológicos están sentados sobre una mina de oro de valor construida sobre los datos, los productos digitales y los servicios tecnológicos que supervisan. Las empresas esperan que hagan algo con esas riquezas.
De hecho, aproximadamente el 40% de los gerentes y ejecutivos de alto nivel esperan impulsar los ingresos durante los próximos cinco años mediante la creación de negocios basada en datos, análisis e inteligencia artificial, más que cualquier otra categoría de creación de nuevos negocios.4
Sacar el máximo provecho de esto requiere un cambio de mentalidad significativo por parte de los directivos de tecnología, que deben pasar de crear tecnología que respalde a una empresa a crear productos y servicios para un mercado. Los directivos de tecnología pueden hacerlo aprovechando su comprensión específica del potencial de una serie de tecnologías. Algunos directivos de tecnología ya están abriendo camino:
Convertir los datos y la tecnología en un servicio. En una empresa europea de materiales, el CEO y el consejo de administración ordenaron que el CDO (que también tenía un papel destacado en la función tecnológica) utilizara las capacidades digitales y de datos exclusivas de la empresa para generar valor fuera del negocio principal. La empresa convirtió su experiencia en la gestión de operaciones de planta en una plataforma de software-como-servicio que permite a otras empresas realizar análisis de sus propios datos en una variedad de casos, como logística, rentabilidad y fijación de precios.
Desarrollar nuevos canales. Una empresa farmacéutica lanzó un negocio de venta directa para brindar a los consumidores una mejor experiencia sanitaria integral, incluida la entrega directa de medicamentos. La empresa utilizó análisis de datos avanzados para comprender las necesidades de los consumidores, personalizar las experiencias, agilizar la dispensación y ofrecer una asistencia eficaz, todo ello cumpliendo con los estándares regulatorios. El CIO y su equipo colaboraron con equipos de experiencia del consumidor y acceso al mercado para crear nuevas capacidades y mejorar la agilidad y velocidad de entrega.
Crear una plataforma basada en la experiencia. Una empresa de pruebas industriales utilizó sus conocimientos patentados para desarrollar una plataforma impulsada por IA generativa que las empresas pueden usar para analizar sus productos en función de los estatutos normativos y de cumplimiento existentes. Un equipo de científicos de datos e ingenieros, en colaboración con expertos empresariales, procesaron miles de páginas de datos regulatorios y crearon una forma de que las empresas desarrollen planes de cumplimiento para ayudar a sacar los productos al mercado más rápido.
Los directivos de tecnología también deben tener cuidado con la clásica trampa de crear un producto tecnológico o de datos antes de saber si se dirige a un mercado significativo. En su lugar, deben utilizar sus datos para comprender las tendencias y los clientes, comparar las necesidades de los clientes con los activos existentes para ver cuáles son distintivos y asegurarse de que tienen las capacidades necesarias para ofrecer y mantener un nuevo producto.
De habilidades tecnológicas a habilidades de producto.
Para construir nuevos negocios digitales, los líderes tecnológicos necesitan crear nuevos equipos con nuevas habilidades. Cada uno de ellos es tratado como una empresa tecnológica en miniatura dentro de la organización. Estos equipos tienen que girar hacia una orientación externa más amplia, con una comprensión más profunda del cliente que les informe sobre cómo dar forma a enfoques escalables de penetración del mercado. Y su enfoque en los productos para el cliente debe ir acompañado de un compromiso con una cultura de iteración rápida, escalabilidad y propiedad de la solución. Los líderes tecnológicos tienen varias áreas de oportunidad en el cambio hacia las habilidades de producto:
Estrategia y conocimientos. Para cumplir con esta postura más proactiva, los directivos de tecnología no esperarán a que un líder empresarial venga a defender un nuevo producto o una característica basándose en sus percepciones sobre los clientes. La IA generativa abre la puerta a enormes cantidades de datos no estructurados (que representan alrededor del 90 por ciento de los datos disponibles)5 y a capacidades analíticas cada vez más sofisticadas. Por lo tanto, los directivos de tecnología están en condiciones de crear nuevos niveles de conocimiento sobre los clientes que informen y den forma a nuevos negocios.
Liderazgo de producto. Los constructores deben tener una visión mucho más amplia de las responsabilidades de los líderes de productos. Esto debe ir mucho más allá de gestionar un equipo, establecer una cadencia y preparar una cartera de pedidos. Requiere un profundo conocimiento del mercado, una visión medida de los clientes y una rápida adaptación para satisfacer la demanda. Además de ser responsables de las decisiones sobre el desarrollo de soluciones, los líderes tecnológicos deben rendir cuentas y recibir incentivos para el éxito de la misión.
Penetración del mercado. La mayor laguna en el esfuerzo de una organización tecnológica por apropiarse realmente de un nuevo negocio de principio a fin suele ser la capacidad de penetración del mercado. El equipo tiene que pasar de crear productos tecnológicos para los que otros impulsan la adopción a apropiarse del éxito de principio a fin en el mercado. Una sólida capacidad de comercialización ayuda a los equipos a comprender los segmentos de clientes, llegar a las audiencias, establecer estrategias de precios y garantizar la calidad. Un circuito cerrado de retroalimentación garantiza que las señales del mercado se integren en el desarrollo del producto.
Protector.
Aunque la ciberseguridad y la resiliencia no son áreas nuevas de preocupación, una densidad mucho mayor de tecnología e IA en las empresas ha creado una superficie considerablemente mayor que puede aumentar las vulnerabilidades en toda la compañía.
La IA generativa y las herramientas de automatización exacerban el problema. Permiten a los desarrolladores generar mucho más código que antes, lo que añade una complejidad que invita a más margen de error y más vías de ataque. Además, la IA generativa está abaratando la creación de ataques más sofisticados e hiperpersonalizados dirigidos al eslabón más débil de las defensas de una empresa: su gente. En vista de estos avances, los directivos de tecnología deben dejar de ser defensores reactivos de los activos informáticos para convertirse en protectores proactivos de toda la empresa.
De la ciberseguridad a la confianza digital.
La ciberseguridad ha sido un tema central para las empresas tecnológicas, pero las nuevas incertidumbres y vectores de riesgo están obligando a un replanteamiento profundo. Se espera que la ciberdelincuencia cueste a las organizaciones unos $10.5 billones de dólares para 2025.6
Los actores de estados-nación bien financiados, los nuevos tipos de ciberataques (como el secuestro de modelos, en el que los actores toman el control de un modelo existente para realizar tareas no autorizadas), el sesgo de modelos y los nuevos problemas de privacidad y confianza en el uso de los datos son algunos ejemplos del alcance de la amenaza. Los mercados de seguros y los inversionistas han comenzado a castigar a las empresas mal protegidas, y los reguladores están publicando una serie de nuevas normas globales.
Solo alrededor del 30% de los encuestados en un estudio de McKinsey afirmaron haber ampliado por completo o estar ampliando la confianza digital y la ciberseguridad.7 Pero los sistemas de seguridad actuales y la preparación de las empresas a menudo no son suficientes para hacer frente a las amenazas de hoy en día. Esta creciente complejidad está obligando a los directivos de tecnología a tener una visión mucho más amplia del riesgo:
Tener claro qué es crítico para el negocio. Hace unos años, la mayoría de las organizaciones abordaban sus programas y estrategias de ciberseguridad comparando la madurez de sus capacidades y presupuestos con la de sus pares y el sector.8 Ese enfoque persiste en muchas compañías. Pero los directivos de tecnología ya no pueden permitirse el lujo de adoptar un enfoque basado en cumplir el mínimo. En su lugar, tienen que tomar la iniciativa. “No basta con cumplir las normas del sector”, dice Javier Polit, director de información y digital de Costco Wholesale. “Muchas personas se obsesionan con elevar las puntuaciones del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (National Institute of Standards and Technology, o NIST), por ejemplo. Pero el objetivo no es solo obtener una buena puntuación. El objetivo es proteger a la empresa. Eso requiere un enfoque empresarial proactivo y una mentalidad diferente.” Esto empieza con el compromiso de proteger los procesos empresariales más críticos de una organización. Es mejor tener el 30 por ciento más importante de la empresa protegido al 100 por ciento que tener el 100 por ciento protegido al 80%
Los directivos tecnológicos deben asignar los procesos empresariales críticos a los activos tecnológicos subyacentes y priorizar las ciberdefensas en consecuencia. La seguridad debe integrarse en el desarrollo de cualquier producto, proceso o servicio nuevo desde el principio mediante medidas como la incrustación de revisiones de seguridad en todas las etapas y el desarrollo de prácticas de política-como-código en las que la seguridad se compruebe automáticamente antes de enviar el código.
Generar confianza digital. Las preocupaciones por el uso de los datos y la privacidad están obligando a los directivos de tecnología a pensar en algo más que simplemente proteger los sistemas. Casi el 50% de los consumidores encuestados, por ejemplo, han dicho que considerarían cambiar de marca si las prácticas de datos de una empresa no estuvieran claras.9 Los directivos de tecnología deben revisar y actualizar sus ciberpolíticas para confirmar la debida diligencia con terceros que acceden a los datos. También deben asegurarse de que sus políticas incluyan procedimientos explícitos para gestionar las violaciones de la privacidad de los datos. Los líderes tecnológicos tienen que trabajar de la mano con los equipos de marketing para comunicar cómo la empresa protege la privacidad de los clientes y con los equipos jurídicos globales para responder continuamente a la evolución de la normativa local.
De proteger la tecnología a salvaguardar la resiliencia empresarial.
El tiempo de inactividad digital cuesta a las empresas de Global 2000 $400 mil millones de dólares al año.10 Con incidentes de alto perfil y reportes de un índice creciente de interrupciones, las empresas están pagando cada vez más costos económicos considerables, incluida la disminución del retorno de la rentabilidad sobre los recursos propios (return on equity, o ROE).
Algunos CEOs están viendo reducida su remuneración como consecuencia de ello. El tiempo de inactividad es cada vez más preocupante, ya que las empresas se apresuran a prepararse para la IA generativa utilizando tecnologías nuevas e inestables. Los reguladores están tomando nota y haciendo preguntas cada vez más difíciles sobre qué tan resilientes son los procesos y servicios de extremo a extremo.
Una de las razones del aumento de las interrupciones es la naturaleza cada vez más compleja e interconectada de la tecnología. Un problema en una parte de una organización puede extenderse a toda su actividad y afectar a toda su base de usuarios. Y la creciente dependencia de proveedores externos y de un amplio ecosistema de asociaciones con hiperescaladores, proveedores de LLM y vendedores crea sus propios problemas. Muchos de estos proveedores ofrecen capacidades críticas para el negocio, pero juntos crean una red de riesgos que pueden provocar tiempos de inactividad.
Por lo general, entre el 50 y el 60% de los incidentes son el resultado de una mala definición o ejecución de los procesos. Pueden eliminarse con una gestión disciplinada de los cambios, la automatización de las tareas repetitivas y la supervisión. 11 Los directivos tecnológicos deben desarrollar una visión integral de los procesos que se extienda mucho más allá de la TI y la capacidad de estimar los costos cuando esos procesos fallan. También deben comprender las dependencias del sistema de extremo a extremo, incluidos los riesgos asociados a terceros. Si bien la mayoría de los directivos tecnológicos han dado pasos en esta dirección, pocos han hecho lo suficiente. Con esto en mente, los directivos tecnológicos pueden invertir en soluciones significativas, como arquitecturas de aplicaciones georresilientes con recuperación ante desastres por niveles, pruebas en vivo, una planificación de escenarios más amplia, modelos de despliegue por fases y sistemas basados en la nube con autorreparación que pueden reiniciarse con un solo toque.
Operador.
Muchas funciones empresariales discretas ya están utilizando la tecnología para dirigir la próxima ola de valor. Nuestro análisis muestra, por ejemplo, que la IA generativa podría aumentar la productividad en un 40% en las funciones de gastos generales y administrativos, y que la mejora de los datos puede incrementar la cartera de iniciativas de creación de valor hasta en un 200%,12 La automatización puede aumentar la productividad de la cadena de suministro entre un 55 y un 60%, y que la I+D puede acelerar la innovación en un 45%.13 Por ello, los CEOs y los consejos de administración están acercando las funciones tecnológicas y empresariales bajo la supervisión de los ejecutivos tecnológicos. De hecho, 23 de los líderes tecnológicos de Fortune 100 han añadido responsabilidades más allá de las digitales y tecnológicas.
El hecho de que los directivos de tecnología absorban roles funcionales ofrece ventajas notables, como aportar una experiencia y una propiedad más directas a la implementación de la tecnología, reducir los problemas de compartimentación que afectan a la asignación de equipos y talentos, y racionalizar las inversiones. Para un directivo de tecnología, esta ampliación también se convierte en un trampolín para adquirir experiencia funcional adicional y avanzar hacia un liderazgo más amplio. Los siguientes son algunos ejemplos de las maneras en que los ejecutivos tecnológicos desempeñan funciones de liderazgo adicionales:
Estrategia e innovación. La IA se ha convertido en un tema central en la sala de estrategia para todo, desde recablear el negocio hasta mejorar los productos en el mercado y comprender cómo los competidores están cambiando sus estrategias. En la mayoría de los casos, los líderes tecnológicos ya son clave para dar forma a la estrategia interna de la empresa en materia de tecnología. Algunas empresas están llevando esto más allá acercando las funciones. Por ejemplo, una empresa global de ciencias de la vida decidió centrarse en cómo la IA podría ser un diferenciador competitivo. Para ello, el liderazgo combinó la organización de información, que había sido una unidad dependiente del CFO, con la organización de estrategia. El CIO y el director de estrategia desarrollaron y pusieron en marcha la estrategia general de IA de la empresa. Esta combinación condujo a una estrecha alineación con la estrategia empresarial, el apoyo del consejo de administración y el CEO, y una mayor responsabilidad de los líderes empresariales.
Aprovisionamiento. La tecnología es fundamental para el siguiente salto en la productividad de las adquisiciones. Puede mejorar la automatización de los procesos de los proveedores, la incorporación de las implicaciones de la IA generativa en la estrategia de abastecimiento, el uso de análisis en las negociaciones y la gestión de proveedores, y más. En las empresas de consumo, por ejemplo, la automatización impulsada por la IA generativa, la automatización de procesos robóticos y la IA aplicada) puede aumentar la productividad en las compras hasta en un 60%. Una compañía nacional de seguros que buscaba aumentar la productividad puso su función de compras y su importante gasto en abastecimiento bajo la gestión del CIO. Esto eliminó las barreras entre funciones, creó una clara responsabilidad ejecutiva para el impacto y estableció objetivos para acelerar el valor de la tecnología en las prácticas de compras y en la gestión del enorme gasto tecnológico de la empresa.
Experiencia del cliente. Cada vez son más las interacciones corporativas con los clientes que se realizan a través de la tecnología mediante sitios web, redes sociales, ofertas personalizadas o alertas de ventas. Las infraestructuras tecnológicas que soportan estas interacciones suelen ser incompatibles, lo que provoca conflictos entre canales y una mala experiencia del cliente. Si los directivos de tecnología se ocupan de la experiencia del cliente, pueden superar los problemas de los silos (como las soluciones puntuales que empeoran la experiencia del cliente) ofreciendo soluciones tecnológicas integradas que se centren en toda la experiencia del cliente. Por ejemplo, podrían dirigir un cambio de las operaciones del call center a una experiencia omnicanal completa, que incluya el diseño y la medición de extremo a extremo a través de los recorridos móviles, web y del call center. Por ejemplo, un banco tenía silos de experiencia del cliente en varias divisiones, lo que daba lugar a una experiencia fragmentada. Con una función ampliada que abarcaba toda la experiencia del cliente, el CIO integró la infraestructura tecnológica para lograr una mejora significativa.
Operaciones. La tecnología sirve de base a las operaciones de toda la empresa, incluida la atención al cliente, la ayuda a los colegas y el desarrollo de productos. La IA puede permitir una mayor personalización, tiempos de comercialización más cortos y un mejor autoservicio. De hecho, la IA generativa en las operaciones con los clientes podría generar más de $400 mil millones de dólares de valor en todo el mundo, según una investigación de McKinsey.14
Si bien la colaboración entre el CIO y el COO es fundamental para ampliar y aprovechar esta oportunidad, los incentivos desalineados y los retos a la hora de adoptar el cambio tecnológico pueden socavar el esfuerzo. Algunas organizaciones han unido tecnología y operaciones, ya sea en parte (por ejemplo, con unidades de servicios empresariales globales) o en su totalidad (con una función integrada de CIO y COO). El directivo de tecnología dirige las inversiones en tecnología, alinea los incentivos y es responsable de la reestructuración integral de las operaciones de la empresa. En una empresa líder del sector sanitario, por ejemplo, el CIO diseñó un plan para la próxima generación de operaciones habilitadas por la tecnología (incluidas la IA y la IA generativa) y ahora impulsa la organización combinada de operaciones y tecnología para controlar y generar impacto a través de la IA, la automatización y el autoservicio.
La forma del liderazgo tecnológico ha evolucionado desde la tecnología básica hasta lo digital y la IA, y ahora se está moviendo hacia el liderazgo empresarial y funcional. El valor potencial de recablear las empresas está creciendo, al igual que los avances tecnológicos. El vínculo entre la creación de tecnología y la creación de valor empresarial es más fuerte que nunca. Para estar a la altura del momento, los líderes de las empresas y los líderes tecnológicos deben aprovechar las recompensas de este cambio de mentalidad. Se trata de una oportunidad vital, en la que los directivos tecnológicos pueden marcar el camino.
Fuente: McKinsey & Company.
SOBRE LOS AUTORES
Aamer Baig es socio sénior en la oficina de McKinsey en Chicago, Jeffrey Lewis es socio sénior en la oficina de Nueva Jersey, Klemens Hjartar es socio sénior en la oficina de Copenhague, Sven Blumberg es socio sénior en la oficina de Dusseldorf y Rob Cain es socio sénior en la oficina de Minneapolis.
Los autores desean agradecer a Alharith Hussin, Ana Carolina Muniz, Arun Gundurao, Daniil Mosin, Joe Caserta, Justin Greis, Kayvaun Rowshankish, Ling Lau, Martin Harrysson, Neha Dar y Rich Isenberg por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Barr Seitz, director editorial en la oficina de Nueva York.
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